Primele trei etape ale modelului DDADDIPAI sunt extrem de importante pentru că ele furnizează premisele demersului de intervenție. Cu cât sunt mai bine realizate, cu atât soluțiile pe care le vom propune ulterior vor fi mai valide și consistente.
Descoperirea
Spuneam în primul articol (link) că aceasta este etapa primului contact cu problema/provocarea formulată de stakeholder și că în această etapă punem întrebări pentru a ajunge să înțelegem și să detaliem provocările identificate de stakeholder.
Să ne imaginăm că, în întâlnirea cu un director financiar, acesta spune că își dorește să crească performanța la nivelul departamentului. Sună cunoscut, nu? Și poate că unii dintre noi ar spune că știu deja ce au de făcut. Totuși lucrurile nu stau chiar așa.
Este foarte important să explorăm și să descoperim în primul rând la ce face referire problema menționată de stakeholder, să o descriem împreună cu el cât mai în detaliu și să o înțelegem. În exemplul pe care l-am menționat mai sus, vom descoperi la ce se referă această performanță. Este vorba despre performanța echipei sau a unor membri din cadrul echipei? Sau poate de performanța unor procese? Sau poate a unor fluxuri din departament sau dintre departamentul financiar și celelalte departamente din firmă?
Observăm deja că următoarele întrebări pe care le vom adresa vor depinde de răspunsul la cele de mai sus.
Apoi urmează să descoperim ce se întâmplă la nivelul departamentului la momentul discuției și ce așteptări are managerul financiar să se întâmple pe viitor, să se schimbe în bine, dar și ce demersuri au mai fost întreprinse.
Iată și câteva sugestii de întrebări în acest sens:
- Cum se întâmplă lucrurile acum?
- Care au fost provocările cu care v-ați confruntat? / Ce ați observat mai exact?
- Ce măsuri ați mai întreprins până acum pentru a remedia/ dezvolta/ corecta/ schimba?
- Ce rezultate au avut aceste măsuri?
- Ce credeți că a mers cel mai bine?
- Au fost piedici pe care să le fi întâmpinat?
În cazul în care există roluri sau responsabilități care să fie asociate cu aria în care se află problema, vom explora și care sunt feedback-urile care au ajuns la stakeholder din direcția acestora.
Informații importante poate aduce și explorarea scopului final pentru care stakeholderii doresc schimbările respective. De exemplu, în cazul managerului financiar care vrea să crească performanța la nivelul departamentului, este important să identificăm dacă această nevoie de optimizare a performanței este legată de un proiect care urmează a fi implementat și echipa ar trebui astfel să fie mai pregătită sau este o nevoie la care să se răspundă pe termen mediu și lung.
De-a lungul timpului am constatat că unii consultanți, responsabili de procese sau chiar manageri acordă mai puțină atenție acestei etape, lăsându-se mai mult distrași, influențați de propriile lor presupuneri și proiecții sau de nevoia de poziționare ca expert. Asta poate afecta întreg demersul de intervenție, de la designul analizei la designul implementării și la implementarea în sine.
Definirea
Toate informațiile obținute în cadrul descoperirii ne permit să reformulăm problema sau așteptarea enunțată inițial de stakeholder, adăugând mai multe detalii care devin astfel puncte importante în demersul de analiză.
Să revenim la dorința managerului financiar de a crește performanța departamentului. Ei bine, în urma descoperirii, reformularea așteptării ar putea arăta ca în rândurile ce urmează:
La nivelul departamentului financiar ați constatat în ultimul an o scădere a performanței, concretizată într-un număr mai mare de erori în înregistrările contabile, termene depășite și deficiențe în organizarea documentelor. De asemenea, aceste aspecte le-ați constatat personal, ca manager, dar ați primit informații și de la colegi din alte echipe. La nivelul departamentului există o modalitate de monitorizare și control a activității însă nu pare a da rezultatele așteptate. De asemenea, ați observat o oarecare scădere a implicării și a inițiativelor membrilor echipei.
Vă doriți ca, pe termen mediu, echipa să ajungă la erori 0, să se încadreze în termenele de finalizare a lucrărilor/activităților și toate documentele să fie organizate conform procedurilor.
După cum se poate observa, reformularea trebuie să aducă operaționalizare, concretețe și posibilitate de măsurare.
Același deziderat al managerului, de creștere a performanței, ar putea însă să fie reformulat diferit în funcție de răspunsurile acestuia din etapa de descoperire. Să vedem și un alt exemplu de definire a aceleiași probleme, dar în alt context:
Compania dumneavoastră urmează să lanseze o nouă linie de business. Responsabilitățile pe linie financiar-contabilă vor aparține departamentului pe care îl conduceți. Noua linie de business va însemna o ușoară creștere a volumului de muncă pentru departamentul dumneavoastră, precum și o ușoară diversificare a activităților, inclusiv introducerea de noi aplicații software. În acest context vă doriți o optimizare a activității departamentului, astfel încât încorporarea noilor responsabilități să se facă ușor, rapid, fluid și cu adeziunea echipei. Pentru aceasta vă gândiți inclusiv la un proces de normare a muncii și la identificarea timpului disponibil la nivel de echipă pentru introducerea noilor responsabilități.
Definirea permite astfel și baza de discuție pentru validarea pașilor și resurselor necesare în analiză. Ulterior reformulării, vom aproba cu stakeholderul ce analizăm, care sunt procesele, fluxurile, activitățile și rolurile ce vor fi avute în vedere de analiză, care este nivelul de acces la informații și care sunt persoanele relevante pentru a obține informațiile necesare analizei.
Tot descoperirea și definirea ne permit să prezentăm stakeholderului un topic sintetic al aspectelor vizate de analiză, astfel încât să aibă vizibilitate asupra a ceea ce va conține raportul de analiză și, dacă va considera necesar, să poată solicita analizarea și a altor aspecte. Discutarea eventualelor riscuri care ar putea afecta acuratețea și complexitatea analizei duce la o mai bună înțelegere, din partea stakeholderului, a necesității deschiderii, oferirii accesului la informații și a îmbarcării membrilor echipei.
Analiza
Etapa de analiză este una pe cât de necesară și utilă, pe atât de provocatoare. Metodele, tehnicile și instrumentele de analiză sunt variate și depind de competențele și experiența celui care realizează demersul de analiză. De asemenea, capacitatea consultantului sau analistului de a colecta, prelucra, analiza și interpreta datele și de a formula concluzii în direcția demersului este extrem de importantă.
În ceea ce mă privește, sunt adepta abordării sistemice și integrate, atât pentru etapa de analiză cât și pentru cea de design și implementare, deoarece această abordare permite luarea în considerarea a tuturor aspectelor precum și a relațiilor dintre ele.
Etapa de analiză se va finaliza cu un raport de analiză care trebuie să conțină cel puțin următoarele informații:
– contextul;
– descrierea problemei;
– datele statistice obținute în cadrul cercetării (cantitative și calitative);
– concluziile analizei;
– domeniile prioritare de intervenție;
– tipuri de intervenție;
– resursele necesare;
– rolurile cheie și promotorii succesului intervenției;
– factorii de succes și cei de risc etc.
Așa cum menționam și în articolul (link), volumul informațiilor și gradul de detaliere a raportului va depinde și de nivelul de acces la informații, de existența înregistrării datelor la nivelul firmei și de disponibilitatea responsabililor de date de a le furniza.