Studiile McKinsey estimau în plină pandemie că până la 25% din forța de muncă din economiile avansate ar putea lucra de la distanță fără a-și pierde eficacitatea și dând posibilitatea companiilor de a reduce costurile cu spațiul de birou. Adică de până la cinci ori mai mult decât se întâmpla înainte de pandemie. Cele mai multe tipuri de job-uri disponibile pentru work-from-home fiind în domeniul financiar, management, în cercetare de piață, statistică, IT, cu până la peste 3 zile de muncă de acasă, în funcție de activități și responsabilități. De asemenea, se estima că numărul călătoriilor de afaceri se va reduce cu 20%, întâlnirile virtuale putând să le înlocuiască în multe cazuri pe cele în persoană. (Sursa: „What’s next for consumers, workers, and companies in the post-COVID-19 recovery” –https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/) .
România nu face excepție. Incluzând zile de telemuncă în pachetele de beneficii, unele companii și-au anunțat deja angajații că activitatea se va desfășura pe termen lung în sistem hibrid și au implementat politici în acest sens. Alte companii analizează plusurile și minusurile și caută să găsească mixul perfect: câte zile de acasă versus câte zile de la birou. O a treia categorie preferă să prelungească telemunca pentru angajați și chiar să transforme unele job-uri exclusiv pentru work-from-home sau work-from-anywhere.
Cât de simplu este să implementezi telemunca și munca în sistem de lucru hibrid?
Acest nou trend vine la pachet cu câteva provocări importante, care vor fi în continuare pe agenda departamentelor de resurse umane. Iată cinci dintre ele:
1. Normarea și măsurarea muncii și stabilirea indicatorilor de performanță
Studiile au arătat faptul că munca de acasă a fost percepută diferit de către angajați. Unii, sub presiunea timpului, a numeroaselor ședințe și întâlniri online, a faptului că au preluat responsabilitatea gestiunii timpului și a prioritizării activităților sau din nevoia sau dorința de a demonstra că sunt eficienți lucrând de acasă, nu au reușit să păstreze un echilibru optim între viața profesională și cea personală, prelungind programul de lucru sau lucrând fără pauză. Altora le-a lipsit socializarea de la birou, pauzele cu colegii la cafea și activitățile comune. Iar alții s-au bucurat de liniștea spațiului personal și au simțit că pot fi mai productivi lucrând de acasă.
În același timp, telemunca a fost percepută diferit și de către manageri. Pentru unii a fost mai dificil să monitorizeze activitatea membrilor echipei, desfășurată de la distanță. Pentru alții a fost un prilej de a acorda mai multă autonomie membrilor echipei. Unii consideră că angajații sunt mai productivi dacă lucrează de acasă. Iar alții au percepția că angajații care lucrează de la birou sunt mai eficienți.
În acest context, normarea și măsurarea muncii și stabilirea indicatorilor de performanță rămân o prioritate. Acestea vor permite angajatorilor să aibă o imagine mai corectă și mai obiectivă a volumului și calității muncii angajatului, indiferent de sistemul de lucru– sediu, telemuncă sau hibrid și să asigure transparența, echitatea și obiectivitatea în relațiile angajator-angajat. Iar angajatului îi va permite să poată asigura mai bine echilibrul work-life balance și să fie evaluat corect, obiectiv în raport cu rezultatele muncii lui.
2. Eficiența echipelor în sistemul de lucru hibrid
Telemunca și munca în sistem hibrid au avut și au impact asupra vieții de grup, mai ales asupra beneficiilor pe care le are interacțiunea în cadrul grupului. Creativitatea spontană a grupului, contagiunea socială pozitivă, puterea exemplului pozitiv, energia mobilizatoare, toate sunt puse sub semnul întrebării. Acesta este și motivul pentru care companiile vor continua să caute cele mai bune canale de comunicare, cele mai eficiente modalități de lucru la distanță și în sistem hibrid, cele mai potrivite metode de interacțiune precum și de stimulare a energiei și creativității echipelor.
3. Engagementul angajaților
Se știe că sentimentul de apartenență, angajamentul și fidelitatea angajaților se creează în contextul interacțiunii directe cu organizația, cu echipa din care face parte și cea extinsă, cu managerul direct, cu valorile și cultura organizațională, politicile interne de carieră și recompensare, cele de incluziune etc., mai exact prin experiențele pozitive pe care angajatul le are în cadrul acestor interacțiuni și sentimentele de siguranță, încredere, apartenență, valoare proprie, dobândite în acest context.
Ori, restricțiile impuse de pandemie, distanțarea fizică, experiența redusă în utilizarea unor mijloace și canale eficiente de comunicare online de către unii angajați, insuficienta dezvoltare a unor programe organizaționale care să suplinească lipsa relaționării directe față-în-față dintre angajați și a angajaților cu tot ceea ce înseamnă organizația, dar și anxietatea generalizată produsă de impactul efectiv al amenințării bolii și de incertitudinile legate de viitor au generat reversul. Vorbim aici de lipsă de siguranță, de neîncredere, autoizolare, uneori de scăderea stimei de sine, de sentimentul neincluziunii, al lipsei de apartenență și chiar de scăderea atașamentului față de organizație și echipe.
Prin urmare, una dintre misiunile principale ale departamentelor de HR și ale echipelor de management în perioada următoare va fi să asigure, în noile condiții, consolidarea angajamentului și fidelității angajaților, a adeziunii la valorile și cultura organizației, să întărească relațiile în interiorul echipelor și între echipe și să construiască sens și valoare pentru fiecare tip de job, indiferent de sistemul de lucru ce va fi adoptat de companie: telemuncă, activitate la sediul organizației sau sistem hibrid.
4. Sănătatea angajaților
Sondajele Gartner Inc. asupra a peste 20.000 de angajați au arătat că pandemia de COVID-19 a avut un impact negativ asupra sănătății a 55% din forța de muncă globală. De asemenea, 85% dintre angajați au experimentat niveluri mai mari de epuizare, în timp ce 40% au raportat scăderi ale echilibrului dintre viața profesională și viața privată. (Sursa: „Gartner HR Research Reveals More Than Half of Employees have Experienced Significant Damage to Their Workforce Health Since the Start of the COVID-19 Pandemic” -https://www.gartner.com/en/newsroom/archive).
S-a observat, de asemenea, că pentru o parte a angajaților lucrul de acasă a adus în prim plan așa-numitul fenomen al “always on”. Timpul de veghe, în care angajații erau prezenți pentru a răspunde cerințelor și sarcinilor de muncă s-a transformat în “întotdeauna prezent”. Astfel că lucrul non-stop, în timp ce rezolvă unele treburi casnice, ajută copiii la teme, strecoară mesele sau “sar peste mese”, petrec câteva momente cu partenerul de viață sau cu un părinte bolnav cu care locuiesc are drept consecințe pe termen lung suprasolicitarea, burnoutul, precum și o serie întreagă de afecțiuni cardiace, digestive și psihice.
Pe de altă parte, pentru unii angajați munca în sistem hibrid s-a dovedit a fi mai epuizantă psihic decât telemunca și decât revenirea exclusivă la munca de la sediul firmei, se precizează într-un articol al BBC Worldlife din seria Hello Hybrid. Fenomenul este determinat de lipsa de predictibilitate și de constanță pe care o dau oscilarea între munca la birou și cea de acasă, ceea ce îi face pe unii angajați să simtă că au două job-uri pe care trebuie “să le împace”. Sentimentul este accentuat mai ales atunci când nu există o flexibilitate în alegerea zilelor de lucru la birou, ci sunt fixe, stabilite de manager și când angajații trebuie să partajeze un spațiu de tip open space unde fiecare se așază “unde găsește liber”.
Pe lângă găsirea mixului perfect și a flexibilității reale pentru munca în sistem hibrid, companiile vor fi preocupate să asigure starea de bine și de sănătate a angajaților, astfel încât să păstreze un nivel ridicat de performanță și engagement. Se va păstra trendul includerii în pachetele de beneficii a serviciilor de sănătate, well-being, sport, fitness, dar și a celor de asistență psihologică, consiliere și psihoterapie, a celor de life coaching, a vacanțelor și experiențelor inedite. De asemenea, “beneficiile flexibile” vor fi o alternativă eficientă pentru companiile dispuse să investească mai mult în binele angajaților, în atragerea și retenția acestora și să le dea posibilitatea de a alege.
5. Flexibilitatea managerilor
Toate cele de mai sus sunt provocări nu doar pentru departamentele de resurse umane. Business-urile in sine și managerii de la toate nivelurile se confruntă cu noul context creat. Iar noua realitate cere noi competențe. Cum gestionezi eficient și cum motivezi o echipă în care o parte dintre angajați lucrează de acasă și o parte de la birou? Cum integrezi optim noii angajați și cum construiești coeziunea echipei în telemuncă sau în sistem hibrid? Cum menții sănătatea echipei, performanța și engagementul? Cum răspunzi unor percepții ale angajaților de tipul: “când intru în ședință de acasă parcă nu sunt auzit, parcă nu simt că pot să contribui la fel de mult”, “când sunt la birou nu sunt la fel de eficient pentru că povestesc mai mult cu colegii pe care nu i-am văzut de mult timp”? Cum poți fi flexibil și în același timp performant ca manager și lider? Sunt câteva dintre întrebările care își vor găsi răspuns prin programe de formare și dezvoltare de noi competențe manageriale și de leadership.
De aceea companiile vor investi din ce în ce mai mult în asemenea programe, astfel încât să-și sprijine managerii în noile condiții și să-i ajute să fie promotorii flexibilității, ai noilor metode și instrumente de lucru, pentru a reuși în continuare să construiască împreună cu echipele lor business-uri performante.